公立医院运营成本管控探讨
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更新时间：2024-05-18 10:30:06 发布时间：24小时内
运营成本也称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。本站站今天为大家精心准备了公立医院运营成本管控探讨，希望对大家有所帮助!
公立医院运营成本管控探讨
公立医院是医疗资源的重要汇集者和医疗服务的主要供给者，迫切需要加强运营管理，提升医疗资源的利用效率，降低医疗服务成本。《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》等文件提出，要大力改进公立医院内部运营管理，强化精细化管理，优化服务流程，提高服务质量和效率。
一、医院运营管理的内涵
医院运营管理是指对医疗服务创造密切相关的各项核心资源进行计划、组织、协调和控制，实现人、财、物、数据等核心资源精益管理的一系列管理手段和方法。医院运营管理的首要问题是在资源利用最小化和技术知识利用最大化的同时，为患者创造最大的价值。医院运营管理要求打破部门的界限，致力于改进对患者的医疗服务和避免延迟。
二、医院运营管理的开展现状
(一)国外医院运营管理较为成熟
运营管理起源于丰田公司，目前已发展形成一套成熟的精益管理哲学思想、技术工具和管理方法，其精益方法包括丰田三角模型、看板法、5S法、A3法、可视化管理、PDCA循环等。目前，国外医院普遍致力于建设精益医院，美国艾维拉·麦肯南医院是成功的案例之一。该院在20_年对化验室进行运营优化，在化验室员工的数量没有增加的同时，患者容量提高了40%，“采集-结果”的时间从62分钟减少到35分钟。该院还通过优化科室和病房布局，减少人员走动的距离，急诊室由24间缩减到20间，病房建设费用减少125万美元，患者满意度从60%提高到90%，平均等待时间减少到2个小时，急诊人次同比增加6%。
(二)国内公立医院运营管理的基础薄弱
国内公立医院于20_年左右开始推进运营管理，除少数的典型代表外，大多数公立医院的运营管理依然处于起步阶段。许多医院高层尚未足够重视，医院组织结构中的运营管理部门缺失或者处于边缘位置，未建立专职专业的运营管理队伍，而是由财务人员和医务人员兼职从事零碎的分析。由于在管理体制、协作机制、信息系统等方面缺乏业财融合的顶层设计，运营管理与业务管理相互脱节，运营管理缺乏系统性的统筹规划和全周期的分析控制，常常问题暴露后才临时查找、分析原因，过程数据难以获取，致使运营管理的效果极为有限。
三、我院在运营管理上的实践
(一)完善运营管理组织的结构和工作机制
运营管理的内容涉及人、财、物等方方面面，需要医院、部门和科室协调配合。为此，需要在全院范围建立起上下衔接的组织结构和便于协调的管理体制。我院建立起“卫生经济管理委员会-卫生经济管理科(运营小组)-临床医技科室(兼职运营助理)”为主体的组织结构。其中，卫生经济管理委员会由院长挂帅，医务、质管、信息等管理部门领导和部分科室主任、护士长担任委员，听取运营管理有关汇报和审定重要的运营管理制度、事项;卫生经济管理科(运营小组)作为运营管理的主管部门，有4名专职运营助理，负责制订医院运营管理制度和运营作业指导书、组织培养运营助理队伍、组织各科室开展运营项目，并对口若干个临床医技科室，开展运营调查分析;各临床医技科室各设1~2名兼职运营助理，定期分析科室的运行状况，对科室主要的运营问题开展深入的调查研究，向科室领导汇报科室的运营情况。
(二)建立健全运营管理内容与方法体系
医院运营管理需要综合应用卫生经济学、管理会计和医院管理学的有关理论和方法，借助医院信息管理系统并结合现场的调查研究，全面、准确的获得医院和科室运营管理的数据，应用相应的管理工具开展多维度的运营数据分析。建立标准化的工作模板和指导手册，为运营助理开展工作提供基本的参照，可加快运营管理在全院各科室的推广速度。为此，我院运营小组编写了《医院运营管理作业指导书》和《科室运营管理指导手册》，系统的阐述了运营管理的切入点、运营对象、数据获取途径、分析方法、工作流程等，提供了分析报表模板，规范了开展运营的流程和方法。同时，组织运营小组成员外出学习最新的运营管理思路与方法、内部学习管理工具和软件、开展运营项目竞赛，提高小组成员的业务能力;对科室兼职运营助理开展专题培训，普及运营管理相关的知识、思路、方法，并以个别案例讲解如何在科室开展运营管理工作。
(三)着眼医院和科室需求开展运营分析
在对医院和科室的经济运行状况例行分析和反馈的基础上，我院的运营管理以问题为导向、基于医院和科室的实际需要，有针对性的开展运营分析，如此可以较快的取得成效，获得认可和配合。
1.在医院层面，运营管理在医院优化诊疗流程、加强药品耗材等存货管理、开展对外合作、购置大型设备、调整分配方案等重大项目决策时开展调研分析、论证评估，为决策提供参考。例如，在“调整医疗服务价格、取消药品加成”的改革政策出台之际，卫生经济管理科(运营小组)就系统地分析了该项政策对医院、各临床医技科室的收入结构、绩效薪酬等影响幅度，针对不同业务结构的科室提出应对策略建议，及时调整绩效薪酬核算和分配制度，引导医疗业务行为。
2.在科室层面，运营小组定期向各临床医技科室发放问卷征集科室迫切需要解决的问题以及制约科室发展的基础问题，联合医务处、人事处、设备管理科等相关部门开展联合调研分析，出台对策措施。例如，通过调整手术室开台时间、优化手术预约、规范急诊手术流程和调整绩效奖励等措施，使手术通过率明显提升，20_年一季度手术人次同比增长7.96%，出院人次增长10.92%。
四、关于公立医院运营管理的建议
(一)推进运营管理信息化
开展医院运营管理，需要吸收利用先进的科学技术，从复杂的运行环节中高效的抓取必要信息、从各类信息的相互关系和变化趋势中分析挖掘出数据背后的运营实质。例如，为了采用作业成本法分析某病种的成本效益情况，需要收集该类病种患者从入院到出院的所有诊疗信息，包括各项作业节点时间、病情诊断和医疗服务信息、药品和卫生材料、各项作业的主管医师或操作人员信息，如果医院没有建立HRP等整合型信息系统，需要从多个信息系统调取相关的信息，建立关联后分析挖掘，分析的效率和精度难以保证。利用信息技术可促进医院运营管理水平的提高。例如，北京协和医院通过建设预算、财务、成本三位一体化的管理信息系统，超过90%的凭证自动生成，核算、成本、预算数据一体联动，核销数据同源，多维度辅助核算。物联网技术与信息系统的结合，智能定位和感应功能可用于医院智能排队叫号、流动资产跟踪和移动支付等。公立医院应抓住大数据技术的发展机遇，积极布局“互联网+运营管理”，积极引进财务机器人、HRP、IT运营系统等管理设备和信息系统，逐步实现医院信息资源化、运营管理信息化。
(二)加强运营管理人才的培养
医院运营管理人员需要综合运用医院管理、管理会计、卫生经济、运筹学等多学科的知识和工具，要能对医院和科室具体的业务事项从多层面进行深入的调查分析，并对国家医改政策、宏观经济环境、涉医法律法规等外围环境保持敏感。由于医院医疗服务的复杂性远远高于企业标准化的生产，要求医院的运营管理人员具备较高的综合能力。另一方面，运营管理在国内公立医院仍属于较为新兴的行业，缺乏成熟、可直接借鉴的工作模板和经验丰富的专业化运营人才。这需要有关部门和医院加强医院运营管理人才的培养。国家有关部委在20_年启动了管理会计人才和卫生计生行业经济管理(后备)领军人才培养工程，出台了《管理会计基本指引和应用指引》，各公立医院也应顺势而为，加大对内部人员的运营知识技能培养，建立一支专业能干的运营管理人才队伍。
(三)促进运营管理，参与价值创造
运营管理的宗旨是提升生产效率，为医院创造价值。参与价值创造也是开展运营管理的生命线。如果运营管理项目不能起到降低成本、提升效率、增加效益的效果，难以得到医院支持和科室的配合。为了更好的参与价值创造，需要将运营的理念和措施渗透于整个业务流程中。一是要参与医院战略管理，将运营管理部门列入医院核心管理机构，在制定医院发展规划、学科建设规划、设备采购与运行、医疗物资请领与使用、绩效考核与分配等关键流程中发挥监督和控制作用;二是运营管理要参与资源管理，包括人员、药品试剂卫生材料、医用设备、床位诊室手术室，分析各类资源的使用情况和成本效益，协调科室，优化资源配置;三是要参与医院信息系统规划与建设，从源头实现业务信息与财务信息的同源同步，及时获取高质量的业务运行数据，发现资源错配或浪费等问题，提出干预措施。
