hrbp培训计划三篇
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更新时间：2023-01-05 12:54:01 发布时间：24小时内
hrbp培训计划1
20_年，华为轮值CEO郭平指出，将打造以项目为中心的响尾蛇式组织。
华为公司的业务运营以项目制为基本模式，优秀的项目管理能力是华为的一大核心竞争力。从公司战略出发，为进一步提升项目运营与管理能力，华为将HRBP嵌入到各个项目团队中，并逐步形成了相对完善的项目HRBP后备人才培养体系。
如何打造一支胜任的项目HRBP队伍?作者葛明磊先生曾担任华为学习发展专员(现为人民大学博士研究生)，为我们详细解析了这一培养项目的背景、设计细节和特色，提供了完整的案例。
华为公司是世界通信行业的领军者，20_年，华为公司销售额达460亿美元，实现超过20%的增长。早在上个世纪90年代末，华为就已引入多家知名智囊和咨询机构，不断优化人力资源管理制度。如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统。
其中，人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报，以支撑公司增长，实现战略人力资源管理。人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块。干部部相当于HRBP，隶属于人力资源管理部，负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施。
任正非在内部讲话中明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，“以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才。”于是，项目HRBP应运而生。20_年，华为大学基于公司战略先后推出了C8项目管理资源池培训班和HRBP赋能班，标志着华为项目HRBP后备人才培养工作进入到具体实施的阶段。
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华为公司项目HRBP人才培养的需求
项目HRBP培养需求主要来源于三个方面：一是组织层面的分析，数据主要来源于任正非等人的公司内部讲话;二是华为公司已有的HRBP角色模型，来自公司的《HRBP工作手册》;三是项目管理的现实需求，数据来自项目一线的访谈调研。
1. 项目HRBP的人才培养理念
通过对公司内部讲话的分析可以得出：1)公司高度重视项目中的人力资源工作，已从组织层面将项目HRBP定位为战略预备队，使其上升到人力资源战略高度;2)项目HRBP后备人才的培养应与项目管理培训相结合，形成统一的系统;3)项目HRBP后备人才培养遵循“训战结合，循环赋能”的人才培养模式理念。内部讲话的文本分析举例如下表：
2. 项目HRBP人才培养的模型
依据在早些时候，华为公司就已经从理论层面构建了公司HRBP角色模型，为项目HRBP的培养提供了重要依据，其各角色的具体介绍如下表所示：
3. 项目管理的现实需求
HRBP训战项目组访谈过20多位项目一线中高层管理人员后发现，公司项目管理中面临着很多挑战，需加强项目中的人力资源管理。被访者们纷纷提到，“HR在前期项目组建就应介入，HRBP不仅仅是HR，往前走一步，还要懂业务流程和PMP。”“为项目组招聘到合适的人，HRBP需要了解项目和业务。”“项目资源使用上存在浪费，人员使用缺乏规划，没有从盈利角度考虑结构、成本，没有及时释放资源，有些项目投标结束了，因为领导不放心，得等标后彻底澄清客户需求才放人，一留就是半个月。”“目前有不少在项目里打酱油的人，需要识别出来。”“项目奖评定时项目经理一人说了算，拍脑袋，缺乏效应的标准和透明度。”
综合考虑组织战略要求、已有理论模型和项目管理的现实挑战，经团队研讨和专家论证，得到华为公司项目HRBP所需的能力，如下表所示。据此，华为大学于20_ 年陆续开展了项目HRBP培养的实践项目，并逐渐形成体系。
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华为公司项目HRBP人才培养的实践
华为项目HRBP后备人才培养工作主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开。
1. 自主学习阶段
华为公司HRBP后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。“应知应会”主要解决新上岗项目HRBP的HR基础知识薄弱、角色认知不清等问题，学员可借助公司现有的E-learning平台自主完成基础知识的学习。在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目HRBP提供了详细的自主学习路径，包括四方面内容如下表所示：
2. 赋能培训阶段
新上岗HRBP在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大学和干部部联合组织的“训战”培养环节。“训”阶段由华为大学负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、HRBP赋能班、C8项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。
1)企业文化与价值观培训
企业文化培训班隶属于华为大学教育学院新员工与企业文化培训系。新上岗HRBP 若原是公司内部员工，可以选择性旁听企业文化培训的部分课程;若为新入职员工，则必须全程参与4天的新员工企业文化培训。企业文化培训的学习内容主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。此外，在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与团队体验活动，例如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。
在此过程中，新上岗HRBP从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。
2)项目HRBP赋能班
项目HRBP赋能班隶属于华为大学教育学院管理者学习方案部。与以往HRBP研讨赋能班不同的是，该培训项目针对项目HRBP开设，基于项目管理运作流程和关键管控点专门进行了课程开发与教学设计，并于20_年10月起正式开始交付实施。项目HRBP赋能班的目标是使学员了解HRBP在项目中的定位和角色，掌握项目HRBP的基础知识，明确项目HRBP的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥项目HRBP在项目管理中的专业价值。
为保证培训效果，管理者学习方案部邀请了来自公司项目一线具有成功经验的资深HRBP专家担任课程讲师。在为期10天的培训过程中，学员第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。
研讨各主题具体包括：HRBP角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。
而在最后一天，每位学员将结合前面学习的内容，围绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。
3)C8项目管理资源池作训班
C8项目管理资源池作训项目隶属于华为大学教育学院项目管理与案例学习方案部。该培训班的学员汇集了项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员，称为项目管理“八大员”。正如任正非所说，“项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心……”C8项目管理资源池以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员协同意识，了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。
自公司高度重视项目HRBP以后，华为大学整合不同部门的资源，使HRBP在项目HRBP赋能班结束后，“第九大员”的身份加入到C8项目资源池作训中。
在又一个为期10天的培训中，项目HRBP学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战。培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。
项目HRBP和其他成员一起，真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。除课堂模拟仿真演练的讨论案例外，C8项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享，10天中有5天晚上是学员的案例分享时间，学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。
作训结束后，学员一方面系统学习了项目管理的全流程，另一方面也建立了跨职能角色的沟通与协助意识，真正做到学以致用。
3. 在岗实战阶段
完成华为大学的三项赋能培训之后，新上岗项目HRBP将奔赴一线，从模拟训练场进入项目实战。在进入项目的初始阶段，学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划，之后开始为期6个月的在岗实战。
在此期间，学员需要全程参与1到2个主要项目，项目HRBP不仅需要在实践中不断持续提升自身能力，也肩负着将所学知识应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值。
在完成这6个月的实战后，项目HRBP项目组将统一安排学员进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗，进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP的培养工作至此结束。
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总结
1. 多维视角下的项目HRBP培养体系
通过对华为公司项目HRBP培养的案例分析，可以看到，华为公司的项目HRBP后备人才的培养遵循“角色定位——多维胜任——人才培养”的思路展开，首先根据公司情况清晰界定HRBP的角色，其次根据所界定的角色分析项目HRBP的胜任力，以此为依据开展具体的人才培养工作。
“华为公司基于HRBP所需的多维胜任力设计人才培养项目，多维胜任力模型的提炼是项目HRBP培养工作的关键环节。”
项目HRBP需具备四维胜任力——文化能力、业务能力、管理能力和HR专业能力。
在华为，企业文化培训对应于项目HRBP文化能力的提升，C8项目资源池作训项目主要用于提升HRBP基于项目管理的业务能力和多角色协同的管理能力，HRBP赋能班主要提高HRBP学员的人力资源专业能力。
三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的整体系统，共同组成了项目HRBP后备人才培养的主要内容。基于此，企业对项目HRBP的培养亦需构建系统的多维培养模式。
“HRBP的多维胜任力主要源于对HRBP的角色分析。”
尽管HRBP训战项目组对数位一线管理者进行了实地访谈，但其现实需求基本在HRBP角色范围框架之内。
从角色角度进行分析后可以发现：“核心价值观传承者”涉及组织文化能力;“战略伙伴”要求HRBP理解业务战略，是业务能力的范畴;“变革推动者”即需要理解组织变革需求，又需要沟通利益相关人以推动变革，因此涉及业务能力和管理能力;“关系管理者”主要关注团队管理与成员协同，属管理能力;“HR解决方案集成者”需要理解业务需求和问题痛点，又要求具备扎实的HR专业知识技能，与业务能力和HR 专业能力密切相关;HR流程运作者主要涉及HR的专业工作，体现HR的专业能力。
“项目HRBP综合培养体系的构建涉及组织——团队——个体的跨层次分析。”
从案例来看，无论是HRBP的6角色模型和四维胜任模型，还是多维培养模式，均体现了组织——群体——个体的跨层次分析，各要素在三个层次之间相互作用，形成跨层次的作用系统。
例如，企业文化属于组织层面的要素，但需要作为个体的HRBP在项目团队中进行传递;HRBP需要具备为项目团队提供人力资源解决方案的能力，既涉及个体层面的人力资源专业知识，又涉及组织层面的业务战略解读。由此可见，在华为公司以项目团队为基本作战单元的组织运作体系中，组织与个体层面的要素倾向于在群体层面的项目团队中最终发挥作用。因此，项目HRBP的培养遵循了“企业文化培训——HRBP赋能培训——C8项目资源池作训——项目实践”的流程，以团队成员协同与项目管理导向的“C8项目资源池——项目实践”为终点，实现了项目HRBP人才培养系统的闭环。
2. “训战结合，循环赋能”的培养模式
华为公司项目HRBP后备人才培养是“训战结合，循环赋能”模式，符合现代成人学习的规律。
多数成人教育领域的研究者认为，成人教育最有价值的资源就是学习者的经验。梅里安等人在《成人学习的综合研究和实践指导》一书中介绍了库伯学习圈理论，库伯将成人从经验中学习的过程视为一个循环过程中相互关联的四个阶段：1)具体的体验：使自己投身于各种新的经历;2)反思性观察：从不同视角对新经历的观察和反思;3)概念的抽象：在观察中形成综合观点和概念;4)积极的试验：将新观点和概念应用于现实中的决策和问题解决。从具体的体验开始，经过反思性观察、概念的抽象到积极的试验，然后开始新一轮的体验学习循环。但也有学者指出，并非所有的经验都能引发学习，“只有当学习者的经验参与到某种程度时，学习才可能发生。”
梅里安等人进一步指出，文化(环境因素)和个人经验(个体因素)共同建构了人们的认知，同时也塑造了人们独特的认知方式。情境认知理论也认为，运用经验时，重点在于“在真实的而不是去情境化的情境中使各种体验能够发生。”从这个角度看，仅仅施行抽象的教育和训练的作用效果有限。
“仗怎么打，兵就怎么练。”华为大学项目HRBP与C8项目资源池课程开发团队在前期规划阶段与业务侧进行了大量沟通和调研，教学设计力图再现项目一线的真实作战场景，为学员构建高质量的学习情境。
赋能培训阶段，学员在参与HRBP赋能班和C8项目资源池作训班时，广泛通过团队研讨等形式，结合自身经验对研讨案例进行总结，形成“概念的抽象”，之后加入项目一线在岗实战，进行“积极的试验”，形成了新的体验，进入新一轮体验学习循环。
优秀学员可成为讲师回到华为大学为后续班次授课引导，部分学员实战锻炼一段时间后亦可申请“回炉”培训，再次以学员的身份与新上岗者共同研讨，传递HRBP的一线作战经验。通过精巧的课程开发、教学设计和完善的后备人才总体培养过程，最终实现“训战结合，循环赋能”。
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我时常都会收到一些类似HRBP如何开展工作，工作内容是什么的咨询。顾名思义HRBP的定位是组织中最贴业务的HR,是业务的合作伙伴，但是它又不像招聘，培训，薪酬福利等等那些岗位一样有非常明确的工作内容指向性，大家有这样的困惑我很能理解。正好最近刚做完年度的工作规划，我想从“HRBP如何做年度工作规划”这个角度切入，应该可以带大家对HRBP的基础工作内容做一些简单的科普。
第一步：理解业务
在所有的HR职能里面，HRBP这个角色对于业务的理解能力是要求最高的，HRBP首先要懂业务。什么才叫“懂业务”呢，我个人感觉HRBP可以问自己几个问题自查一下：
1. 当前业务所处的外部环境如何，特别是在行业竞争格局中处在什么位置?行业领先?还是追赶阶段甚至危险期?
2.业务的长短期目标分别是什么?具体达成路径是什么(战略与战术);
3.为了实现目标，业务要解决的核心问题和挑战是什么?
能够清晰地回答出以上问题，且能够和自己搭档的业务leader有趋同的见解，那么我觉得这个HRBP可以算是“懂业务”了。
第二步：组织诊断
在“懂业务”的基础之上，我们需要对组织做一个诊断，其实就是发现问题的过程。前面我们解答了“业务要解决的核心问题和挑战”的问题，通常这里面会包括产品的竞争优势或行业壁垒的建立，组织或人才升级转型，甚至国家政府层面政治政策的推动等等。HRBP需要和业务搭档甚至更高层级的管理者共同梳理出这些问题，并做一个分工。HRBP作为团队的“政委”，需要认领的就是这里面组织和人相关的问题与挑战。
组织诊断的方式有很多种，在实践中我觉得非常有效的有两个：
1.在开年之初，组织管理团队做一个战略会议讨论。讨论内容就是“年度目标与主实现路径”以及“为了实现目标，需要的资源和支持”通过这样一个会议，不仅可以帮助管理团队拉通目标与计划，同时也能够帮助自己对组织与人的需求有更清晰的认知;
2.组织调研。这个调研最好是能够在战略会议之前开展，调研的目的是从下至上地聆听员工的声音和需求。从员工的角度看，当前公司的战略，战术，领导力，职业发展，文化建设，薪酬福利，团队合作等方面存在什么样的问题，点赞与吐槽的点在哪里，员工需要获得的支持和帮助是什么等等。HRBP带着组织调研的结果去参加战略会议，既能够给管理团队关于员工对于业务策略层面的反馈，同时也是对HR过去一个阶段工作的摸底与总结的过程。一般情况下组织调研是暴露问题的最好途径。
第三步：制定目标
前面两步都是一个发现问题的过程，在做了充分的组织诊断之后，我们需要把本年度内需要解决的组织和人的核心问题与挑战揪出来，对症下药。这个时候，你可能会发现，组织和人的问题挑战太多了，一项项列出来，怎么也解不完。我在中学思想政治的课堂上，学到的一个重要的方法论就是“抓主要矛盾”，人和组织的资源，精力都是有限的，在组织诊断的过程中，我们需要做的最重要的一件事就是把最核心的问题界定清楚，很有可能一年之内我就解一个题，但是这一个问题解决了，会保障我的业务有效推进，那也是可行的。例如我在过往的公司中，经历过的一次组织战略转型，那一年我们要解的核心问题“人才发展，组织能力升级”。我们通过招聘，人员优化，引入内外部资源开展专业培训等方式，去集中资源攻这一个山头，最终员工侧和业务侧的反馈，以及最终的业务结果都是比较积极的。这是HRBP制定主目标的时候特别需要注意的一个点。
第四步：目标拆解
到了这一步，就是真正的开展年度工作规划的过程了。我们把核心目标定好，与业务搭档充分的沟通，达成一致之后，需要分别从几个方面去拆解目标，把这些目标转化为可执行落地的解决方案。一般情况下，HRBP的落地抓手有以下方面：
1.员工发展。通常这是员工最关注的一方面，包括职级晋升，专业技能提升，各种培训项目等;
2.文化建设。这是“政委”的核心职责了，HRBP需要通过政策制度，激励方案，内外部宣传等多种方式，去和员工传达我们要什么不要什么，帮助员工坚定目标，提升执行力，把业务目标落到实处;
3.团队建设。发现团队人才结构方面的不足，通过外部招聘，内部转岗，人员优化等方式，增强团队整体作战能力;
4.组织沟通。结合业务发展需求，搭建不同的沟通场景，例如前面提到的战略会议，不同层级的沟通会议等，保障团队内部信息的有效流转及团队效能提升;
5.激励方案设计。在相对成熟稳定的业务环境中，激励方案相对来说是比较固定的，不会有太大调整变化。但是在急剧变化的业务环境中，特别是对人才的能力需求发生变化的时候，通常激励机制也需要跟着调整。一个健康有效的组织，一定是一个员工对物质回报相对满意的组织。激励方案需要保障市场公平性，有竞争力，同时能够真正地起到激励作用。这样员工才会更乐于在工作上投入以及更高效地产出。
第五步：自我审视
这里是想说，HRBP并不是孤立的个体，一般有HRBP的组织，也会有COE(人力资源专家中心)和SSC(人力资源共享服务中心)的职能角色，可能分工不一定非常明确，但是通常都会有支持的角色。退一万步讲，至少还会有业务搭档这个合作伙伴。HRBP和业务Leader，一个抓业务，一个抓组织和人才的建设，只有在高度的相互信任，合作默契基础之上，才会发挥最大的价值。因此HRBP和业务搭档，以及其他职能的HR伙伴们之间建立信任是重中之重,也是HRBP开展工作的基础和前提。所以HRBP对自己也要做一个诊断，包括：
1.我和我的合作伙伴之间是否有足够的信任?如果不是，问题出在哪里，我要如何建立这个信任关系?这个问题比较大，我们可以专门开一个话题详细展开讨论，今天先把问题放在这儿;
2.我的专业能力如何，是否足以支撑我落地这些方案计划?如果有短板的地方，例如薪酬方案，绩效方案设计，招聘等，我将如何寻求内外部的资源支持，来帮助我把方案执行，拿到结果?
3.我将会遇到什么样的困难或挑战，我是否有应对计划?
最后：唯一不变的只有变化
现在很多公司都把“拥抱变化”写到企业文化里了，原因就是整个外部环境，行业环境乃至组织环境其实都是在变化的，我感觉现在不太会有一个工作规划一年不变的情况发生。因此我们要时刻准备着迎接任何变化，所以我们的“年度目标”“年度工作规划”其实也都会是一个动态调整的过程。过去这些年的经验里，我经常都会发现自己年终总结的内容和年初规划的内容大相径庭。应对变化，最重要的心法就是快速响应，调整HR的工作重点和计划。但是这并不代表我们年初做的一切都被推翻了，因为总有一样是不容易改变的，那就是我们的企业愿景，使命，价值观，和员工对自我发展的诉求，而这些也是HRBP开展所有工作的根基和出发点。
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课程背景：
我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应，必须实现HR工作对业务的支持和贡献，必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展，分析HR工作对业务的价值贡献，分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。
战略落地：以战略地图分析为工具，分析HR如何介入到公司战略管理中，以战略为桥梁实现对业务的自上而下理解。
流程接口：HR工作人员如何理解业务流程，在业务流程中，HR对业务流程实现高效的支持，如业务流程中的关键资源(资源池建设)的贡献。
组织管理：从组织到职位如何实现HR对业务的支撑，如何通过有效的职位设计和组织规程建设来支持业务开展。HR如何介入到EMT运作中，参与高层HR的决策和专家贡献，对业务的动态形成实时支持。
干部管理：HR工作如何抓住业务实现的关键环节：干部。通过干部提升和发展实现对业务的支持，如何让干部认可和理解HR工作。
员工学习和发展：如何以业务和问题解决为导向，建立基于规划的员工学习和发展体系，如何通过学习地图的方式让管理者参与到员工学习和发展中。
业务KPI支持：对业务部门承担的KPI要求，HR如何实现对其有机分解后的无缝支持，如何以过程支持的方式对业务部门KPI达成提供贡献。
问题分析和思考：
HR管理为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可?
HR工作如何实现有效的定位?阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中?
如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里?为什么不关闭HR部门呢?
这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能为管理而管理，为制度而制度，无法体现其有效性，而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值，否则HR工作就是成本。
课程目标：
帮助HR专业人员转变为业务伙伴的角色，为企业在留住人才、优化人才、组织变革、通过绩效等方面贡献新的价值
掌握HR成为业务伙伴的核心技能，能够与公司领导建立起直接接触的机会，在企业战略制定和影响公司业务需求的战略性项目中发挥作用，通过整合与实施公司在人力资源方面的战略，为业务规划实现提供支持
通过研究HRBP的最佳实践案例，探索各项能力在实际工作中如何充分发挥与应用，建立 HR的个人品牌，以获得各业务部门的一致认可
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员
课程方式：讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟
课程大纲
第一讲：课程目标及介绍
介绍和讨论：转型中的人力资源
回顾讨论：人力资源管理现状及转变的驱动因素
一、人力资源经理的典型任务
二、介绍人力资源业务伙伴模型
1. David Ulrich的HRBP模型
2. HRBP的能力要求
3. 在不同组织架构下发挥HRBP的作用
第二讲：识别业务需求
一、工作的分类
二、需求的分类
三、需求重构的方法
1. GAPS地图的核心概念和应用
2. GAPS地图分析问题
3. GAPS地图案例分析
4. 根据GAPS地图设计访谈提纲，进行需求重构
四、战略思维的流程
模拟练习总结：构建企业商业问题与人力资源管理之间的联系
1. 通过运用解决问题的流程，正确定位人力资源业务伙伴的角色的职责
2. 定义问题并构建问题树
运用：MECE原则
3. 什么是合理的商业假设
4. 如何匹配分析工具
5. 怎样做出迅速而高质量的分析和结论
6. 用问题树来体现HR的新角色
现场演练：理解工作中的商业问题
五、变革管理
1. 洞察变革：建立变革管理的全局观
2. 规划变革：变革的组织基础
3. 企业战略规划和实施中的变革管理
4. 组织变革管理的实施环境
小组练习：组织变革的战略价值
5. 变革高准备度组织的特点
6. 如何提高组织的变革准备度
现场练习：运用组织准备度模型评估、规划变革
第三讲：重建企业人才培养体系
一、人才培养体系概述
1. 确定目标岗位，定义关键绩效指标
2. 识别成功要素，构建胜任素质模型
3. 根据素质要求(知识、技能、行为)，开发测评工具
4. 确认接班人
1)人才库的建立(员工信息表)
2)实施员工评估
5. 构建接班人培训计划体系
1)设计员工个人发展模式
2)建立人才发展通道
3)制定员工培养与发展计划
6. 遴选关键职位的梯队候选人
1)人才梯队建设的分工与职责
2)相关制度的制定
现场演练：人才培养规划
第四讲：提高影响力——策略和技巧
一、影响力：HRBP建立良好的业务合作伙伴关系的关键
1. 提高HRBP的影响力
2. 影响力模型及影响行为
3. 个人沟通风格和优秀影响力的特点
二、角色扮演——实施HRBP的影响力
1. 运用ACT方式，发现业务部门需求，捕捉合作机会
2. 角色扮演——实施HRBP的影响力
三、高效会议主持技巧基础
1. 介绍理解高效会议的概念、关键要素
2. 高效会议主持的工具、技巧
3. 行动学习介绍
练习：行动学习演练
角色扮演：高效会议主持，引导群策群力
第五讲：HRBP的体系建立
一 、任职资格体系简介
1. 任职资格体系的概念
2. 任职资格体系包含的要素
3. 如何建立任职资格体系
4. 资格评审的流程
二、胜任力模型简介
1. 胜任力的提出级定义
2. 常用的建模方法
3. 胜任力分级
4. 在各个模块中的应用
三、HRBP的胜任力模型
四、评价胜任力的工具及方法简介
1. BEI行为访谈
2. 评价中心技术
第六讲：知行合一的人力资源业务伙伴运用
一、制定相应的行动计划
1. 学员针对自身的职业生涯发展和生活目标
2. 结合人力资源业务伙伴的工具和技能
二、战略伙伴的挑战及解决方案
1. 成为战略合作伙伴所面临的挑战
2. 克服挑战的方案
三、组织诊断框架
四、战略实现的结构框架
五、组织评估能力
研讨：HRBP的组织调整方向相关讨论
1. 可能出现的问题
2. 调整的流程、步骤
3. 三支柱架构的设置
案例分享：腾讯、华为、阿里等知名企业HRBP体系简介
总结——最后的回顾和反思
