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2024关于公司月刊励志文章范文精选

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更新时间:2024-06-11 09:23:16 发布时间:24小时内

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20_关于公司月刊励志文章范文精选

成为领导者必经“七种质变”

  从管理一个部门到领导整个公司,是职场人一次重要的职务升迁:开始跨部门管理多个业务版块,第一次负起盈亏责任,但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道,高处不胜寒,但“寒”从何来,“寒”在何处?为此,作者访问了40余位高阶管理者,既包括潜力无限的管理人才与高级人力资源专家,也有首次成为领导者的人。

  一系列访谈和研究的成果显示:优秀的管理者要成为称职的领导者,必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整,必须经过重重风暴,涉过条条险滩,最终才能实现质变。

  我把这一过程总结为“七种质变”:从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

  1、从专才到通才

  要想具备领导整个企业的能力,他们需要从专才变成通才,即要对各个职能部门都有足够的了解。

  怎样才是“足够”?企业领导者必须能够(1)做出有利于全局的决定;(2)分门别类评估人才。为此,他们需要认识到,各个业务部门都有其独特的管理子文化,有各自的思维模式和语言。作为“一把手”,有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,每个部门使用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言,并在必要时为他们翻译。关键是,领导者必须懂得提正确的问题,了解正确的人才评估和招聘方法,知道如何管理自己不擅长的领域。

  通过直接投入,公司在每个部门建立起标准化的评估体系,能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统,聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系,从中学到有用的洞见(可能会换来对领导者自己部门的深刻认识),从而开发出他们自己的模板,正可谓他山之石可以攻玉。

  2.从分析者到整合者

  部门领导的主要职责是招聘、培养和管理,是专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决重要的组织问题。

  企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才,这样才能解决相互冲突的问题,但是,光有分析能力远远不够,他们还要知道如何做取舍,就自己的决定给出合理解释。这时候,之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外,之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是,领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路,你只能从结果中去吸取经验教训。

  3.从战术家到战略家

  新角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点,他需要忽略那些细枝末节,把思想和时间都解放出来,用于关注更高级别的事物。更笼统地说,他需要具备一种战略性思维。

  那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们需要培养三种技能:水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力,即知道何时关注细节、何时关注大局,以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂业务中,能区分出偶然联系和重要模式,即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方(竞争对手、监管者、媒体、公众)对你的行为作何反应,通过预测他们的行动和反应,找到最佳应对办法。

  战略性思维是由生俱来还是后天培养?答案是兼而有之。毫无疑问,战略性思维,与其他任何技能一样,可以通过训练得到提升。但是,在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是,那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战,而具备战略性思维的人在基层时往往不得志,因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策,在早期就发现、并在一定程度上庇护这些人才的话,那么,根据达尔文进化论适者生存的理论,这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。

  4.从泥瓦匠到建筑师

  很多时候,企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟,结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时,他们渴望留下个人印记,然后着手改变组织中相对容易改变的元素,比如战略或结构,但是,至于这些举动会给整个组织带来什么样影响,他们毫无成算。

  当领导者晋升至公司管理层时,他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师,他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则,包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。然而,新晋领导者中,鲜有人在这方面受过正式的培训,导致多数人在组织设计方面都不合格,或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。如果公司花钱让他们去参加管理项目培训,学习组织转型的话,他们应对起来会游刃有余。

  5.从被动者到主动者

  很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦,他们成为公司领导者之后,不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色,而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上,即去主动发现火情。

  要做到这些,领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火,然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上,所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”,即那些无法清晰地归入任何一个部门,但对业务至关重要的事情,诸如多元化。

  6.从急先锋到外交家

  称职的企业外交家能做什么?他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境,以支持战略目标。与此同时,他们还要学会与竞争对手合作。

  要做到位,企业领导者需要一种全新的思维模式,找到共同利益,了解不同组织的决策模式,以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工:主要支持部门的专业人士,比如政府关系部门和传讯部门。他们还需清楚,这些员工所提的动议视野更广,而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议,比如对政府立法进程施加影响,需要数年的时间方能见效。

  7.从践行者到倡导者

  最后,成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。从某种程度上说,各级管理者都扮演着榜样的角色。但是,在企业领导层面,他们的影响被放大了,因为无数双眼睛紧盯着,希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏,领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力(不论是员工们直接观察到的,还是通过领导者发布指令传递出去的)。这种感染力不可避免。但是,企业领导者可以通过控制言行,使得这一影响不过分随意,比如花些时间去了解下属的想法。毕竟,他们也是曾受到过老板的影响。

  总体上,上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是,这并不意味着企业领导者可以把策略性或部门事务抛到脑后。只是说,相比之前的角色,花在这上面的时间要少得多。事实上,企业领导者如果能让其他人——董秘、首席运营官或者项目经理——专注于执行,往往会大有裨益,这能让他们更专注于新角色。

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什么样的领导才叫好领导?

  《老子》中有句话:“授人以鱼,不如授人以渔”。用在职场上,这提示领导者不仅要满足员工的物质需要,更要教会他们做事的方法。

  而根据美国心理学大师马斯洛的“需要层次理论”,下面这7种境界是一个好领导不得不学习的,员工也可以从中悟出职场为人之道。

  1.授人以鱼:给员工高收入。

  有的管理者自己很能干,能开拓优质业务,找到广阔市场,给团队带来丰厚的收入。但事必躬亲的领导有可能增长团队惰性和依赖性。

  2.授人以渔:教员工方法和思路。

  遇到难题,领导不主动提供解决办法,而让员工自己去思考,并从旁指导、协助。员工短期内很痛苦,但通过独立思考,能慢慢掌握做事的规律和方法,才能获得长远发展的能力。

  3.授人以欲:激发员工上进欲望。

  这样的管理者并不急于给员工布置任务和灌输公司愿景,而是鼓励员工发现自己的职业目标,然后巧妙地引导他们将个人目标与公司愿景结合起来,从而产生一种努力的内在动力,使之变得积极进取。

  4.授人以娱:把快乐带到工作中。

  此类领导特别了解员工的性格、爱好,组织最新的团队游戏,塑造欢乐、信任、亲密、彼此支持的氛围,让团队里的每个人都有归属感。

  5.授人以愚:传递务实稳重思维。

  正所谓大智若愚,领导不走捷径和投机取巧,才能在整个团队里制造一种浩然正气,团队成员也自然会效仿。这样,每个人都有自尊,充满责任感和集体荣誉感。

  6.授人以遇:创造成长发展机遇。

  对很多年轻人来说,学习做事、施展所学的机会甚至比金钱更重要,管理者给予他们平台,放手让他们去挥洒热情,实现创意,会使团队中的每一个人都热情洋溢。

  7.授人以誉:帮员工获得赞誉。

  管理者懂得欣赏每个人,经常在员工身上发现优点,对好的表现给予称赞,说来简单,却是最有效的激励。这样的团队里,员工会因为得到欣赏,而更愿意努力,表现出最好的自己。

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领导要善待10类老实人

  一是不和你套近乎但又能积极配合你工作的人。

  不套近乎,工作任劳任怨,服从命令,这类老实人注重的是主动干事,不习惯于察言观色,一切听从组织安排。然而,有些人也是“积极”配合你工作,但是夹杂个人私利,见风使舵,投其所好。这种积极配合,往往是套着“老实人”的面孔以实现个人目的,最容易让领导干部“眼花缭乱”。

  二是不和你多走动但又能体谅你良苦用心的人。

  无论是领导干部还是老实下属,都一样有血有肉,在一起工作,产生不了感情是不可能的。这类老实人,工作中有了一点点成长进步、生活上得到一丝丝照顾,都能够深切体谅到组织、领导的关心和厚爱,以更高标准、更好状态投入工作,用实绩来报答组织的关爱,而不是靠多和领导走动来获取什么。

  三是不经常往你家里跑但却常常往基层跑的人。

  这类老实人,把心思和精力都放在了基层,不怕领导注不注意,就怕基层满不满意。他们想得更多的是基层疾苦和群众困难,他们能记住老百姓的门朝东还是朝西开,却记不住领导家的门牌号码。如果领导不常下基层,就不知他们姓甚名谁,他们最容易被忽视和埋没,也最容易吃亏。

  四是不关心你生活私事却帮下层排忧解难的人。

  这类老实人,不琢磨人,专琢磨事。他们对领导私事没兴趣,对群众需求很在意;他们对领导的生活习性、兴趣爱好知之不多,对老百姓的需求、困难倒背如流。对有些领导来说,他们往往容易被看作不会来事、不懂“道理”,太木讷、不机灵,不受欢迎,也不给任务。

  五是不当面恭维你但又能自觉树立你威信的人。

  他们不习惯于说客套话,不会拍领导的马屁。在他们心中,威信不是说出来的,而是靠工作、业绩立起来的。他们觉得,只有老老实做人,扎扎实实干事,才能受人尊敬和爱戴。他们讨厌说一些违心话,甚至认为说违心话会受到良心的谴责。

  六是不向你表态但能高标准完成工作任务的人。

  他们有一个重要特征,就是不声不响地干,竭尽全力地干,坚持低调做人、高调做事。这个高调,不是空喊口号,而是对工作任劳任怨,一丝不苟,尽最大努力去完成。这些人,一声不吭,埋头苦干,他们认为干的要比说的好听,默默致力于高标准完成任务。

  七是不爱多邀功多表功但又能创造性工作的人。

  这些人,把所有心思凝聚在工作上,为了干好工作他们走千山万水,说千言万语,吃千辛万苦,想千方百计。可是,他们对自己的功劳只字不提,甚至对成长进步也顾及不到。这样的老实人,不加以关注和重视,时间一长就会挫伤他们的积极性和创造性。不爱多表功,只求多立功,是他们坚守的信条。

  八是不爱向组织提个人要求但又积极表现的人。

  他们表现很突出,业绩很突出,为了工作甚至可以受常人难以忍受的委屈和痛苦。然而,他们在个人进步面前,往往难以启齿,不好意思开口。以致有的人到后来感叹到:如果能用这种工作劲头去为个人进步跑门路、拉关系,恐怕早就功成名就。

  九是不爱看你脸色行事但却又能公事公办的人。

  坚持原则,不徇私情,最能保护人,也最容易得罪人。他们不看领导脸色行事,只依规章制度办事,不以领导意志为转移。然而,与有些领导“唱反调”后果很严重。你不看领导脸色行事,领导就不会给你好脸色看,你今后就不好开展工作。其实,领导干部应以拥有这种老实人而自豪,因为他们是你的“保护神”。

  十是不喜欢给在岗烧香又能给离任送温暖的人。

  人走茶不凉。他们不势利,不图利,人前人后一个样,老老实实待人,即使领导离职了,依然尊重他们,关心他们。他们为人很厚道,说话实实在在,干事踏踏实实,为人真真实实,一点也不矫揉造作。

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