关于实施网点转型岗位优化调整的意见
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更新时间：2024-05-24 19:39:27 发布时间：24小时内
网点转型是指银行的网点转换运营型式。网点转型重塑网点价值 网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。以下是本站分享的关于实施网点转型岗位优化调整的意见,希望能帮助到大家!
关于实施网点转型岗位优化调整的意见
内蒙古金融网报道：在总行的正确领导和统一部署下，包头分行积极推进网点转型工作。以文化路支行为试点，对渠道配置及岗责梳理、厅堂布局调整及营销氛围打造、厅堂营销流程搭建及技能辅导、存量客户梳理与维护、多渠道批量获客活动、网点精细化管理能力提升等方面，由北京玖富咨询进行了为期一周的网点零售业务转型辅导。
启动会上，包头分行对转型实施步骤、试点支行配合、成功关键点分析、分行个人银行部跟进学习等进行了认真安排，提出明确要求。玖富咨询为分行制定了详细的网点转型方案。试点支行在玖富咨询的辅导下，科学化、精细化推进网点转型工作。
一是零售人员配置转型。建立零售营销队伍，设置零售主管，承接零售管理与团队管理职能。压缩柜面人员，调整一名柜员担任理财经理，优化网点排班，抽调一人担任市场经理，开展外拓营销工作。优化客户经理及其他岗位职责，明确岗位工作流程及活动量标准。
二是厅堂硬件分区转型。调整等候区座椅，改变客户朝向，避免正对柜台，给柜员产生压力，同时调整为半开放式围座，便于大堂经理开展厅堂微沙龙营销工作。设计厅堂营销活动，通过宣传水牌、爆炸贴、荧光板、营销展板、礼品堆头等打造厅堂营销氛围，扩大营销产品接触面，有效促进厅堂业绩产出。
三是厅堂服务营销转型。柜员在办理业务期间主动对网点厅堂客户资源进行客户识别推荐，大堂经理及服务专员在等候区对客户需求进行挖掘分析，并将潜力客户及时转推荐至理财经理进行深入营销，各岗位联动营销，强化营销成功率。通过辅导大堂经理厅堂36计、厅堂微沙龙流程及切入点、他行策反四部曲和厅堂营销活动，基本实现了大堂10%的转介率、柜面5%的转介率。通过向客户介绍利用手机银行闪付支付功能参与“一元换购”活动，使试点支行手机银行激活及二维码支付功能开通率达90%。
四是存量个人客户经营转型。梳理网点对公及个人存量客户，开展全员名单制营销，通过电话邀约，理财经理每日20户电话，其他全员每人5户存量维护营销，提升与客户的接触度和产品营销成功率。
五是个人客户获客营销转型。制定外拓活动方案及外拓周期活动计划表，对广场舞客群开展外拓营销活动。利用调研问卷搜集有效客户信息，发放产品宣传折页，开展礼品兑换券活动，增加客户后期来行机会。
六是零售业务管理转型。对支行行长及营业部主任、零售主管目标拆解、每日数据统计、一日三巡检、例会召开流程与分析技巧进行专项辅导，借助工具表格的使用，加强零售业务精细化过程管理。开展数据分析，形成辅导—验证—再辅导的闭环结构，对短板业绩进行进度管理、资源支持和人员辅导。设立分组PK积分制、多项个人奖励进行激励，支行行长在晨会中对全员中肯点评鼓励，提升了团队积极性、主动性。
通过开展网点转型，文化路试点支行业绩较转型辅导前有很大程度提升。厅堂协作、联动营销流程完成初步搭建，当周推荐量9户;对公及个人共电邀131户，开展厅堂微沙龙1场;实现渠道产品绑定率1:1.9，提升26%;共策反181万行外资金：其中蒙享存131.61万，蒙存宝30.4万;通过对存量对公客户电话邀约，成功营销意向代发5户。
网点转型是内蒙古银行“十三五”发展战略规划的重要内容，是适应新时代金融改革转型的关键举措。包头分行将以文化路支行试点网点转型为契机，加快推动物理网点由交易渠道向综合营销服务渠道转型，充分发挥物理网点在建立客户信任度、服务中高端客户、提供个性化服务和复杂交易方面的优势，推进全辖试行发展，为推动内蒙古银行网点转型贡献力量。
关于实施网点转型岗位优化调整的意见
20_年初，江西新余农商银行通过网点硬件的转型，提升服务“三农”的软实力，全面部署网点和零售业务转型工作。通过业务分流、基层试点、队伍建设、完善机制等措施，加快以转型谋发展的步伐
随着利率市场化加速推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速急剧下滑。同时，互联网金融对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务形成较大冲击，第三方支付对银行支付结算业务带来严峻挑战，证券、基金、保险、信托公司等不断瓜分高净值客户的财富管理业务……中小银行的生存空间受到严重挤压。
新余农商银行网点多、服务面广，但单点效益差、低效客户多、综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存谋发展，充分发挥法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是其面临的重大课题。20_年伊始，新余农商银行率先吹响了网点转型的“集结号”，全面部署网点和零售业务转型工作，向转型要效益，在全省以转型谋发展。
谋定而后动，前瞻规划夯实转型之基
根据省联社及新余农商银行发展战略部署，新余农商银行对未来几年的发展方向进行了充分研判，制定《新余农商银行网点(零售业务)转型规划及实施方案》，全面规划未来几年的网点转型工作。
规划分三年实施，按照先易后难、重点突出的原则，逐年推进。20_年重点推进柜面业务分流;加快自助服务区规划设置，实现自助服务全覆盖，按照网点整合计划逐年优化网点分类布局和功能分区;选拔建立零售客户经理(理财经理)和大堂经理队伍，进行专业化培训，实行人才储备，在试点网点优先配齐零售客户经理(理财经理)和大堂经理岗位人员;初步建立零售客户经理(理财经理)和大堂经理绩效考核和等级评价体系;根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能;加快零售产品创新研发，加强零售产品管理，在总行前台部门组成产品研发小组，全力打造符合本地经济特点、能有效满足本市居民金融理财需求的业务。此外，以20_年服务评比为标杆，开展全面化服务标准提升工作，优化服务流程，在合规经营的要求下，简化操作程序，细化服务举措。20_年，在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。20_年，在形成网点服务体系上，继续挖掘价值客户，建立主动服务体系，初步形成现代化银行网点的各项功能。
以业务分流之“石”，攻业务效率之“玉”
20_年，新余农商银行将逐步在支行营业部配置大堂经理;未配备大堂经理的网点，由柜员轮流做好柜面业务分流引导。根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则，制订柜面业务分流标准及自助设备使用手册，培养客户使用自助设备的习惯，同时在文明规范服务考核中加强对大堂经理履职和业务分流的督导;在支行、网点平衡计分卡中增设电子银行业务替代率指标考核，自助设备业务量计入柜员业务量计价，促进柜面业务分流的积极性;实施电子银行业务费率优惠，引导业务电子化，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。
以基层试点之“石”，攻全面推行之“玉”
20_年1月23日晚，新余农商银行网点转型项目试点导入总结会召开，为期10天5晚的城北分理处网点转型项目试点导入也拉开了帷幕。城北分理处作为江西省三个第一批试点的转型网点之一，自实施转型导入工作以来，在专业培训老师的认真辅导下，物理环境布局、人员整体素质、团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。随着试点工作的实施和完善，网点转型工作将在新余农商银行网点全面铺开，形成网点转型的星火燎原之势。
以队伍建设之“石”，攻专业服务之“玉”
人才队伍培养和储备是企业发展的基础。完善队伍建设，建立以零售客户经理(理财经理)为主要力量的员工营销队伍。从20_年起，新余农商银行选拔一批懂业务、熟悉产品、营销能力强的高素质员工建立零售客户经理(理财经理)储备库并进行专业培训，加快营销人才培养。在条件成熟的网点优先配备专职零售客户经理(理财经理)。建立以客户服务需求为中心的各类营销小组，成立以支行(分理处)、零售业务部门为主线的各类营销小组，全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。
以机制完善之“石”，攻体系完善之“玉”
新余农商银行立足当前，着眼未来发展，从试点工作开始，依照既定的网点转型方案，根据分步实施试点推行工作，建立长效落实机制，在全行网点形成“辐射效应”，以点带面落实标准网点建设工程。开展“专攻”性岗位绩效考核，强化工作推动力，依照《新余农商银行柜面业务分流实施方案》和《新余农商银行绩效考核办法》，进一步细化对营销工作的考核，尤其强化对客户经理、大堂经理、理财经理及支行网点对转型的考核力度，以立体机制建设促进一线业务开展。
关于实施网点转型岗位优化调整的意见
各支行：
为有效支持服务全行零售业务和网点转型，优化网点岗位设置和人员配置，提升网点外拓营销能力和人均效能，根据省行《关于网点转型岗位优化调整的实施意见》(农银黑办发〔20_〕109号)，结合我行实际，现就全行网点转型相关的岗位管理政策提出如下要求，请遵照执行。
一、总体思路和基本原则
(一)总体思路。
围绕“线上—线下—远程三轮驱动、运用互联网思维和金融科技再造一个农业银行”的战略构想，全行网点转型岗位优化调整的总体思路是：贯彻落实全行零售业务和网点转型的总目标和总要求，坚持服务战略、问题导向、分类施策，聚焦精简岗位设置、强化营销能力、拓展晋升空间等主要问题，分类建立网点岗位指引，合理授权，引导基层行有效优化网点人员配备，提升营销人员数量，为网点转型提供坚强有效的人力资源支持保障。
(二)基本原则。
1.服务战略，分类指导。顺应网点转型，坚持人才队伍建设与转型发展相匹配，按照新的网点类型，分类制定岗位设置指引，指导分支行灵活选择岗位设置方案，精简高效配备人员。
2.优化结构，提升效能。根据网点转型规划，有效压降高柜柜台数量，有序安排柜面经理转岗，加强转型培训，确保网点营销人员数量和占比显著提高，外拓营销能力切实增强，网点点均、人均效能有效提升。
3.合理授权，激发活力。充分授权基层行，结合实际设置岗位，配备人员，合理提高高等级柜面经理比例，坚持工资成本可承受、员工发展可持续，加强员工职业发展规划引导，激发基层员工干事创业的积极性和主动性。
二、完善网点岗位设置，合理优化岗位职责
根据网点业务流程要求，按照“宽泛化、综合化、差异化”的原则，坚持“放管服”，区分网点不同类型制定岗位配置指引，根据本行业务经营、风险管控、人员状况、内部管理等实际设置岗位(见附件1)，网点各岗位职责按照省行《转发〈中国农业银行营业网点内勤行长管理办法〉等三项制度的通知》(农银黑办发〔20_〕63号)执行。
(一)取消运营主管岗位，设立“内勤行长/主任”岗位。新设“内勤行长/主任”岗位，重点承担临柜业务监督、网点营业场所现场管理职责，协助网点负责人做好“三线一网格”管理和风险防控工作。内勤行长/主任是正式党员的，可兼任纪检委员，协助履行全面从严治党的监督责任;非党员或预备党员的，可配合网点负责人落实网点监察相关工作。内勤行长/主任归属管理类，纳入网点管理团队或领导班子，按网点负责人的管理方式进行选拔管理，岗位等级按照所在网点行长/主任降低2个等级设定。
调整后，网点管理岗位一般应设置网点行长/主任、内勤行长/主任岗位。根据网点转型需要及管理实际，核心网点及骨干网点设置营销副行长/主任等岗位，可由网点原大堂经理/副主任岗位人员转任(见附件2)。
(二)网点不再单设财富顾问、理财顾问岗位，其职责并入客户经理岗位。顺应岗位职责融合趋势，不再在模板中统一设置财富顾问、理财顾问岗位，职责并入客户经理岗位，并按照总省行相关规定对财富顾问、理财顾问实行专业资质管理，相关资质可用于名片、销售资质公示、个人理财工作室设立等。同时，在市行个人金融部、支行客户部门完善财富顾问岗位设置，承担对营业网点私人银行产品、营销方案等服务支持职责，岗位等级比照同层级个人客户经理确定。
(三)丰富客户经理岗位职责，提升综合营销能力。针对网点到客率下降的实际，积极提高客户经理数量和素质，持续强化市场拓展能力。网点一般设置综合客户经理岗位，统筹对公、零售(含私人银行)等业务。对业务量较大、职责饱和的网点，各支行可结合实际，细化分工或分设个人、对公等条线客户经理岗位。
(四)拓展大堂经理序列层级。取消转型前承担网点副职职责的大堂经理管理模式，大堂经理改为专业序列一般员工岗位。进一步畅通网点厅堂服务营销人才发展通道，转型后，大堂经理承担引导、服务、营销、操作等“四位一体”职责。同时参照其他营销类专业岗位，在高级专员层级补设高级大堂经理岗位，等级区间比照高级客户经理岗位确定;取消大堂引导员岗位，原大堂引导员岗位人员可根据现岗位级别，平行转岗到大堂经理岗位或客户经理岗位。
三、优化人才发展政策，提升转型相关人才队伍能力素质
(一)择优选聘内勤行长/主任，配齐配强网点管理团队。内勤行长/主任主要从符合条件的原运营主管、大堂经理等人员中择优选聘，原副科级(副股级)运营主管可直接选任内勤行长/主任，新提任的内勤行长/主任要按网点负责人的选拔方式进行选聘。对于未通过总行岗位资格考试的人员，严格按照《关于做好内勤行长选聘运营管理部门相关工作的通知》(农银黑运营〔20_〕29号)执行。
根据工作需要，结合个人实际情况，原副科(副股)级大堂经理也可择优选聘到网点营销副行长/主任、高级客户经理、高级大堂经理等营销服务类岗位，转任为高级客户经理或高级大堂经理的，保留一个聘期的交流和竞聘上一职的资格。
(二)重点充实网点营销力量，有序推动人员转岗。各支行要结合本行网点转型规划及方案要求，深入摸底，科学测算需要从柜面经理转岗到网点营销类岗位的人员数量，提前做好转岗培训工作。转型释放出的柜面经理原则上要充实到网点营销服务岗位，确保转型后网点大堂经理、客户经理总量明显提升。各行要建立岗位联动补位机制，顺应岗位职责融合趋势，统筹调配使用人员，加强网点懂业务、会营销、熟悉智能设备和线上渠道的复合型营销人才队伍建设，提升网点综合营销能力。特别是要加强贫困地区信贷队伍建设，优化劳动组合，对网点转型及转岗的富裕人员，优先配置到信贷客户经理岗位。各支行要加强网点重点后备人才库建设，坚持竞争择优，动态调整，实现人员“能进能出”，夯实网点经营管理人才基础，并通过定期组织择优选拔、加强针对性培训、及时轮岗锻炼、表现优秀者及时使用等方式，不断加强对转型人才队伍的支持。
(三)分级分类培训培养，提升业务技能水平。顺应转型要求，加强对网点岗位人员的培训。市行运营管理部门负责内勤行长/主任、大堂经理、柜面经理等岗位资格考试;市行公司业务部、个人金融部等客户和产品部门，按照职责分工分别负责网点综合客户经理岗位资格考试。市行各部门按照职能归属，抓好分行师资培训，应根据转型要求，制定辖内培训方案，组织转型网点骨干人员示范班，指导督促辖内转型网点人员轮训。依托支行转型示范网点，建立轮岗培养基地。加强内训师建设，切实加强零售和网点战略转型培训、产品营销培训、业务咨询指导和员工的日常培训辅导等工作，并给予适当导入补贴。
四、强化激励约束，有效激发人才活力
(一)拓宽柜面经理晋升发展空间，充分调动员工积极性。取消对各行五级及以上柜面经理不超过25%的比例上限要求，调整为七级及以上柜面经理不超过10%。国家扶贫重点县七级及以上柜面经理的比例上限按照15%掌握。各行优秀柜面经理一次可晋升两级，将晋级五级及以上柜面经理任职年限从两年缩短为一年，具体资格条件、比例由省行运营管理部确定。柜面经理定级、晋级等管理，由运营管理部门按照《中国农业银行营业网点柜面经理管理办法》(农银规章〔20_〕30号)执行。
(二)完善交叉晋升机制，畅通职业发展通道。各行要按照《关于完善一级支行及营业网点岗位设置的实施意见》(农银黑发〔20_〕198号)相关要求，做好专业岗位选聘，畅通基层人才管理和专业发展通道。本着“优化结构一专多能”的原则使用网点员工，坚持将合适的人配置到合适的岗位上。鼓励网点非营销岗位人员参加大堂经理、客户经理等岗位资格及财富顾问等专业准入资质考试，鼓励网点员工参加基金、证券、理财等社会职业资格考试。健全职业导师制，建立跟踪培养机制，完善员工职业发展规划，明确职业发展方向。支行要通过“一把手”定期谈话、召开青年员工座谈会、职业导师培养等方式，了解转型期员工思想动态，引导员工积极参与并支持转型。
(三)绩效考核坚持业绩导向，充分发挥正向激励作用。各支行应加强网点转型考核指导，引导基层行坚持业绩导向，按照网点转型工作要求和重新定义的岗位职责，科学设置员工考核指标，实施差异化考核，做到考准、考实。同时进一步加大考核结果与基层行员工收入、评先评优、岗位晋升晋级等挂钩力度，防止干多干少、干好干坏一个样的问题。市行各业务部门也应加强对网点转型营销人员的培训和业务指导，探索加强对网点营销人员的穿透式管理与评价。
五、相关要求
(一)提高认识，统一思想。新时代两大战略转型是事关全行改革发展的大事，各支行要进一步提升思想认识，切实把思想和行动统一到总、省行及哈尔滨分行党委关于零售和网点战略转型的决策部署上，主动做好人力资源配套工作，把支持转型作为义不容辞的责任，确保转型按时保质落地见效。
(二)明确责任，加强组织领导。各支行要实行“一把手”负责制，根据网点转型进度，选聘网点管理团队，确保工作有序衔接，各项职责不悬空。支行运营管理部门、客户部门要积极配合，及时与市行各部门、条线沟通协调，在充分调研的基础上，提出转型网点岗位职责及人员配备的方案。
(三)及时调整，有序落地实施。各支行要根据网点实际情况和转型规划时间进度要求，做好网点岗位调整的改任和选聘工作，原则上各支行要在配齐内勤行长/主任的基础上，再改任营销副行长/主任。此次网点岗位调整工作各支行原则上需于20_年5月31日前完成，并将调整情况报告报送至市行人力资源部(张琳、尹超)。对本次网点岗位调整工作消极应付、敷衍塞责，以及转型推进不力的支行，我部将进行严肃问责，并在人力资源条线考评中予以扣分处理。
(四)加强风险防控，明确管理责任。各支行在网点转型过程中，要认真贯彻落实“三线一网格”管理要求，强化网格责任区，做好岗位职责承接，落实“格主”对“格员”行为管理的主体责任，加强员工之间相互监督，有效防止各类风险事件发生。
